Yine de, sadece deneyimli bir lider olmak o kişinin yeteneklerini artırmaz. Tıpkı birçoğumuz gibi, liderler de genelde deneyimlerini farkında olmadan edinirler, görevlerini yerine getirir ama kendileri ve çevrelerine etkileri hakkında çok az şey öğrenirler.
Lider geliştirme üzerine yaptığımız araştırmalar gösteriyor ki öğrenme modundaki liderler, görevdaşlarına göre, daha güçlü liderlik becerileri geliştiriyor.
Susan Ashford ve Scott DeRue’nun bilinçli etkileşim deneyimsel öğrenme döngüsünün üzerinden ilerleyerek, gelişmiş bir zihniyete sahip liderlerin deneyimsel öğrenme döngüsünün aşağıda göreceğiniz üç kısmında da gayretle çalıştıklarını gördük.
İlk olarak, liderler, kendilerine, “... yapmayı öğrenmeliyim” formunda, zorlayıcı öğrenme hedefleri koyarlar. Bu hedefler, bazı liderler için, daha ikna edici biri olmak veya daha ulaşılabilir biri olmak olabilir. Kafalarında bir hedef ile, liderler fırsatları değerlendirip bu fırsatlara doğru yol kat edebilir. Bu fırsatlar yeni bir proje, uluslararası bir görev veya özünde rutin olan olaylara farklı bir yaklaşım kazanmak da olabilir.
Sonraki adımda, alternatif stratejileri kasten deneyimlemek için yollar bulurlar. Mesela, ikna yeteneklerini geliştirmek isteyen bir lider, kritik bir toplantıda, başka bir yerde oturmayı veya ilk ya da son konuşmayı yapmayı deneyebilir. Öğrenme fırsatları oluşturmak ve bu fırsatlardan yararlanmak, bir mentor veya görevdaşın geri bildirimleri ile bir ses tahtası görevi görmesi sayesinde desteklenebilir.
Son olarak, öğrenme modundaki liderler, deneyimledikleri eylemlerin sonuçları hakkında işe yarayabilecek içgörüler derlemek konusundaki kararlılıkları ile korkusuzca eylem-sonrası geri bildirimleri toplarlar. İçtenlikle neyin iyi, neyin kötü gittiğini ve neyin ileride daha iyi gidebileceğini düşünmek; deneyim üzerinden öğrenmek ve bir dahakine neye odaklanılacağını fark etmek açısından esaslı fakat genellikle ihmal edilen girişimlerdir. Bu prensipleri anlamak, sadece liderlik gelişiminin pahalı bir süreç olması gerekmediğini gösterdiği için değil fakat ayrıca liderlik özelliklerinin sistematik olarak öğrenilebileceğini ve üzerinde çalışılabileceğini gösterdiği için organizasyonlar açısından önemlidir.
Liderler nasıl öğrenme moduna girer?
Liderler, yenilgileri, kendilerinin bu göreve uygun olmadığının işareti yerine şimdilik gerekli kabiliyetleri geliştirmedikleri yönünde yorumlayabilirler. Aynı zamanda, sürekli kendi güçlü yönlerini gösterebilecekleri yerler ve görevler arama tuzağını ve doğuştan gelen yetenekleri ve özgüvenlerini doğrulayan geri bildirimleri görmezden gelmeye çalışabilirler. Veya basitçe kendilerine “Şu an öğrenme modunda mıyım?” diye sormak da içtenlikle liderlik gelişimlerine ve liderlik performanslarına odaklanmak, veya tekrar odaklanmak, ve böylece deneyimlerinden gerçekten bir şeyler öğrenmek için güçlü bir çağrı olabilir.
Kurumlar nasıl liderlerin öğrenme moduna girmesine ve bu modda kalmasına yardımcı olabilir?
Kurumsal liderler, yükselişte olan liderlerin, kendilerini sürekli başkaları ile kıyaslamaları yerine, devamlı olarak kendi eski hallerinden daha iyi olmalarına odaklanmalarına yardımcı olabilirler. Hataların, yetersiz liderlik yerine potansiyel bir öğrenme fırsatı olarak yorumlanması yönünde rol model olabilirler. İşe alma ve terfilerde, kurumsal liderler, belirtilen rolde büyüme ve gelişme potansiyeli en yüksek kişilere öncelik verebilirler. Son olarak, organizasyonlarındaki sabit zihniyet belirtilerinin -mesela kimin en “doğuştan lider yeteneklerine sahip” olduğunu bulmak için psikometrik testler kullanmak, zorunlu performans değerlendirme ve derecelendirmeleri ve kazanan hepsini alır mantığındaki ödüllendirme sistemleri- denetimini sağlayabilir ve bunları, liderlik özelliklerini tanımlamaktan çok geliştirmeye odaklı olacak bir şekilde biçimlendirebilir.
Sonuç olarak, şirketler, liderlerin öğrenme modunda olmalarını destekleyerek, kurumsal mutluluk yolunda karşılarına çıkan zorlukları öngörmeleri, tepki vermeleri ve bu zorluklardan devamlı öğrenmeleri için gereken kabiliyetleri geliştirmelerine yardımcı olabilirler.
